1 월 17 일에 개최 된 새해 경제 강의에서 Sony Group Co., Ltd.의 선임 고문 인 Hirai Kazuo는 "변화를위한 동기 부여 리더십"이라는 연설을했습니다. 이 강의는 직원들이 "매우 경쟁이 치열한"환경에서 제공되어야하는 환경과이를 달성하는 데 필요한 "동기 부여 리더십"을 제시했습니다. 강의의 초록 외에도 강의 후 개최 된 Q & A 세션의 내용을 소개합니다.

도전과 변화는 소니의 역사입니다

소니의 역사는 변화의 역사라고 할 수 있습니다. 그는 1946 년 전쟁 직후에 도쿄 Tsushin Kogyo를 설립했으며 1968 년 CBS 소니 레코드를 설립하고 창립 이후 22 년 만에 음악 사업에 진입했습니다. 1979 년에 소니 프루덴셜 생명 보험이 설립되었고 재무 사업에 일찍 들어갔다. 1988 년에 그는 CBS 레코드 (현재 소니 뮤직 엔터테인먼트)를 인수했으며 이듬해에는 콜롬비아 사진 (현재 소니 픽처스 엔터테인먼트)을 인수했으며 1993 년에 소니 컴퓨터 엔터테인먼트를 설립하고 게임 사업에 진출했습니다. 최근 2022 년 9 월 소니와 혼다 (Sony)와 혼다 (Honda) 사이의 합작 투자로 소니 혼다 (Sony Honda Mobility)가 설립되었으며 작년에 최신 EV (Afeela)를 발표하고 북미에서 시작하여 배터리 사업에 진입했습니다. 소니의 역사는 항상 도전과 "변화"에있었습니다.

"슈퍼 경쟁"의 환경에서 필요한 리더십은 무엇입니까?

오늘날의 비즈니스 환경을 "슈퍼 경쟁"이라고 생각합니다. "Super Competition"에는 특히 기술 혁신, 다양한 산업 및 새로운 참가자의 진입이 포함되지만, 예를 들어 Tesla는 자동차 산업에 진입하여 진입 장벽이 높았으며 이제 GM (General Motors) 및 Toyota Motor Corporation의 시가 총액을 초과합니다. 또한 기술 혁신으로 인한 새로운 비즈니스 모델은 DX 및 GX로 인해 오랜 기간 동안 사용할 수 없게되었습니다. 현재의 "경쟁이 치열한"비즈니스 환경은 끊임없이 빠르게 변화해야합니다.

이 "매우 경쟁이 치열한"환경에서 직원들은 회사의 전략을 구현하고 결과를 달성해야합니다. 이를 위해서는 회사에 대한 자부심과 자신감을 느끼고 일하고 동기 부여를 유지하며 정해진 동일한 목표와 목표를 달성하고 진행할 수있는 환경이 필요합니다. 또한 직원에게 공개적이고 두려움없이 논의 할 수있는 기회가 제공되어야하며, 항상 혁신적이며 특정 위험을 감수 할 수 있습니다. 이를 위해서는 지도자들이 직원들에게 동기를 부여하고, 최고 수준으로 유지하며, 최대의 성과를 달성 할 수 있도록 "동기 부여 리더십"이 필요합니다.

5 규칙 1 : 의로운 사람이되기
IQ보다 EQ 향상

나는 변화를 실현하는 동기 부여 지도자로 간주 할 5 가지 규칙이 있습니다. 이 중 첫 번째는 "올바른 사람이되는 것"입니다. 이것은 모든 것이 가장 중요한 것입니다. 그리고 그것은 동기 부여 리더십에서 첫 번째입니다. 그것은 그것이 옳고 그른지에 대한 논의가 아니라 오히려 다른 사람들보다 서있는 사람의 요구 사항을 충족시키는 지에 대한 질문입니다.

회사를 어떤 종류의 직원을 홍보할까요? 판매 측면에서, 나는 종종 목표 판매를 달성하고 추가 결과를 달성 할 수있는 "능력 직원"이라고 생각합니다. 마케팅 측면에서 광고 대행사 및 캠페인 정책을 생각하고 새로운 시장을 서로 개발할 것이며, 관리 측면에서 전문 지식과 기술을 최대한 활용하고 효과적인 전략을 제안하고 구현할 것입니다. 그러나 이것은 회사 나 회사를 홍보하는 사람의 논리이며, 리더 아래에서 일하는 사람의 논리가 아닙니다. 주요 인적 자원 산업 회사가 상사로부터 기대할 수있는 것에 대해 실시한 설문 조사에서, 가장 일반적인 답변은 "그는 당신의 의견과 생각을 듣고", "그는 공정하고 공정한 평가를 제공한다", "그는 당신에게 명확한 판단을 내립니다", "구체적인 조언을 제공"하고 "당신의 분위기를 부여하지 않습니다"였습니다.

이것은 두 가지 점을 보여줍니다. 하나는 상사가 자신의 성과를 얼마나 잘 수행하거나 개선하고 있는지를 기대하지 않는다는 것입니다. 다른 하나는 높은 감성 지능 "Eq"가 필요하다는 것입니다. "유명한 운동 선수는 훌륭한 관리자가 아니라는 사실"이라는 사실도 마찬가지입니다. 이는 종종 스포츠 세계에서 말하는 것이 종종 말하며, 지도자들은 그들을 위해 일하는 사람들의 논리와 자신의 논리의 격차를 인식하는 것이 중요합니다. 다른 한편으로, 직원들의 모든 기대를 충족시킬 수있는 높은 EQ를 가진 상사 아래에서 동기 부여는 "이 사람을 위해 최선을 다할 수있다"고 "내 힘의 120%를 줄 것이다"라고 말함으로써 동기 부여가 증가한다. 직원이 강도의 80% 만 제공하든 120%의 성과는 회사가 성공하든 내리막 길을 갈 것인지보다 명확합니다. 다시 말해, 리더에게 가장 중요한 것은 "IQ보다 EQ를 향상시키는 것"입니다. 그는 사장 또는 부서 관리자이기 때문에 그리 좋지는 않지만 오랫동안 회사와 함께 있었기 때문에 그렇게 크지는 않습니다. 본질은 EQ가 높고 인간으로 존경받는 사람들은 부서장 또는 회장의 제목을 가져 가면 더욱 강화 될 수 있다는 것입니다. 젊은 지도자들이 실적으로 승진했다는 확신을 갖는 것은 특히 좋지만, 일찍도 그것을 깨닫는다면 이것이 리더십으로 이어지지 않으면 더 많은 리더십을 보여줄 수 있다고 생각합니다.

5 규칙 2 : IQ가 높은 관리 팀 구축
편견없이 강력한 토론을 통해 올바른 관리 결정 결정

5 가지 규칙 중 두 번째로 중요한 것은 "높은 IQ를 가진 관리 팀을 구성하는 것"입니다. 존중받는 지도자 하에서 IQ가 높은 직원은 자연스럽게 함께 모일 것입니다. 그 이유는 지도자들이 높은 EQ를 가지고 있으며 부하 직원에게 동기를 부여하기 때문입니다. 이런 일이 발생하면 두 가지 효과가 달성됩니다. 첫째, 경영진은 항상 다양한 의견을 제시하고 선입견없이 논의하여 다양한 관리 결정을 내릴 때 올바른 결정을 내릴 확률이 높아집니다. 두 번째는 직원 이이 관리 스타일을보고 직원에게 동기를 부여 할 수 있다는 것입니다. 예를 들어, 소니의 음악 및 게임 비즈니스를 전문으로하는 경우, 금융 비즈니스에서 내 자신의 결정을 내릴 때 직원들은 "아무것도 모른다"고 생각하지만 IQ가 높은 전문가와 철저히 논의한 후 직원의 동기 부여가 증가합니다. 따라서 IQ가 높은 관리 팀의 형성은 동기 부여 리더십의 중요한 지점입니다.

5 규칙 ③ PMVV 정의
철저한 통찰력으로 회사 문화를 만들려면

다섯 줄 중 세 번째는 "목적, 사명, 비전, 가치를 정의하는 것"입니다. 다양한 회사의 직원들과 대화 할 때 명함이나 웹 사이트에 나열된 목적을 언급 할 때 사람들이 "대통령은 일년에 몇 번만 이야기합니다"와 같은 말을들을 수 있습니다. 이것은 매우 불행한 것입니다. 목적, 사명, 비전 및 가치는 살아 있어야합니다. 또한 이러한 것들은 종종 대통령과 경영진이 고려해야 할 것으로 생각되지만 실제로는 회사 전체뿐만 아니라 비즈니스, 프로젝트 및 부서 및 부서도 다양한 계층에 통합되어야합니다.

소니의 목적은 "창의성과 기술의 힘을 통해 감정으로 세상을 채우는 것"입니다. 예를 들어, 회장이나 회장이 도쿄의 본사에서 계속 의사 소통을하더라도 해외 어딘가에 공장 관리자가 자신의 조직과 아무 관련이 없다고 생각하는 순간 본사와 대조를 이룰 것이며 전체 그룹은 통일감을 잃게 될 것입니다. 그러므로 나는 사람들에게 전 세계의 기지에서 "인상"에 대한 자신의 감정을 공유하고 부서와 부서에서 존재의 중요성에 대해 "인상"을 가져 오라고 철저히 요청했습니다. 우리가 그렇게 멀리 가지 않고 조직 전체에 도달하면, 그것은 본사의 움직임의 일환으로 끝날 것입니다. 대부분의 내부 회의에서 질문을했을 때, 나는 의식적으로 반복적으로 "이 제품에 대한 감동적인 점은 무엇입니까?" 그리고 "이것이 정말로 당신이 그렇게 움직 인 느낌을 주는가?" 그리고 나는 이것을 몇 년 동안 계속했습니다. 그런 다음 직원들은 일시적으로 이것을 말하지 않았다는 것을 깨달았고 자연스럽게 흥분을 제공하는 방법을 묻기 시작했으며, 이는 제품, 서비스 및 콘텐츠에 반영되도록 변경되었습니다. 그리고 그것은 회사의 문화가되었습니다. 명함에 올리거나 일년에 몇 번 이야기하는 것만으로도 문화가되지는 않습니다. 우선, 나는 당신이 당신의 목적, 사명, 비전 및 가치에 대해 리더로서 계속 이야기하고 행동을 취하고 싶습니다. 행동을 취하는 것은 당신이 말하는 것이 당신이하고있는 일과 일치한다는 것을 의미합니다. 이것은 매우 중요하며 직원들은 종종 그것을보고 있습니다.

5 규칙 ④ 전략 계획
기초를 사용하면 명확한 전략이 확립됩니다

네 번째는 "전략 계획"입니다. 이 "전략 계획"이 4 번인 이유를 아는 것이 중요합니다. 이는 회사의 목적, 사명, 비전 및 가치에 대한 논의를 고려하지 않고 회사의 문화가 된 리더가 지금까지 언급 한 리더 하에서 높은 IQ를 가진 경영진이 재단으로 만 가능합니다. 기초가없는 문제로 무엇을 해야하는지 생각하더라도 올바른 것을 결정할 수 없습니다. 전략에 대해서만 이야기하려고하면 앞으로 나아갈 수없고 실제로 앞으로 나아갈 수 없으므로 직원들이 동기 부여를 잃게됩니다.

나는 소니 컴퓨터 엔터테인먼트의 사장으로 2006 년에 일본으로 돌아 왔지만 당시 발표 된 PlayStation 3은 로켓을 시작하기로 결정할 수 없었기 때문에 처음에는 걸려 넘어졌습니다. 게임 비즈니스는 일단 플랫폼이 출시되면 게임 제조업체는 게임 개발에 투자 할 것이므로 빨간색에 있더라도 인기있는 기계의 수를 늘려야합니다. 일본으로 돌아온 이후, 나는 아침부터 밤마다 회의를 가졌으며 모든 부서와의 비용 절단 전략에 대해 논의했습니다. 그 당시 젊은 엔지니어는 "비용을 절감해야 할 필요성을 이해하지만 PlayStation 3의 목적은 무엇입니까?"라고 물었습니다. 당시 PlayStation 3은 게임 콘솔의 기능을 뛰어 넘는 홈 슈퍼 컴퓨터로 개발되었지만 비용을 줄일 위치를 알지 못했다고합니다. 그때부터 경영진은 많은 토론을하고 게임을 즐길 수있는 기계로서 PlayStation 3의 목적을 재정의했습니다. 그렇기 때문에 비용을 절감하기위한 전략이 분명했습니다. 전략이 명확 해지면 다음 방향을 보게됩니다. 이런 식으로 전략 계획은 매우 중요하지만 동기 부여 리더가 네 번째 위치가되어야한다는 것을 이해하고 싶습니다.

5 규칙 ⑤ 사이트로 이동
최고 대화와 마음으로 열정을 전달

다섯 가지 규칙의 끝은 "사이트로 이동"입니다. 주요 개혁이나 관련 프로젝트를 수행 할 때 직원들에게 철저히 설명하지 않으면 처음에는 어려운 일을 성취하려고하더라도 성공의 기회를 줄일 것입니다. 그렇기 때문에 담당자가 현장에 가서 직원이 전략을 구현하도록 동기를 부여하는 것이 중요합니다.

예를 들어, 회사 변환과 같은 회사 전체가 시작된 주요 프로젝트를 가정 해 봅시다. 그 당시 대통령이 각 기지에 온 사람이 아니라면 직원들은 메시지의 중요성을 느끼지 않을 것입니다. 변화하는 회사와 관련하여 대통령이 사업 본부에가는 것이 중요하며, 비즈니스 본부에 있다면 관리자 나 위의 누군가가 필드로 가서 설명하는 것이 중요합니다. 나는 72 개월 동안 대통령으로 70 개의 시청 회의를 열었습니다. 나는 전 세계의 기지에서 한 달에 한 번 직원들과 대화 할 시간이 있었는데, 그것은 최고 경영진이었던 것이 현장에 갈 필요가 있다고 생각했기 때문입니다. 상단 만 할 수있는 일이 많으며 시간이 제한되어 있지만 "현장으로가는"것은 정상이 정확히해야 할 일이라고 생각합니다.

또한 땅에서 이야기 할 때 마음 속에서 말하는 것이 중요합니다. 대통령이 회사로서 큰 변화에 대한 원고를 읽고있는 상황을 상상해보십시오. 직원으로서, 그들의 토토 사이트 검색는 감소하고 있으며, 본사에서 중요한 설명에 도달 했음에도 불구하고 원고를 읽을 것이라고 생각합니다. 직원들은 원고를 잘 읽는 대통령을보고 싶어하지 않습니다. 당신의 말을 물어도 괜찮지 만, 대통령의 열정을 자신의 말로 전달하기 위해 열정을 감지하는 것이 중요합니다. 직원들은 대통령의 모든 움직임을 지켜보고 있습니다. 나는 당신이 그것을 마음으로 우리와 공유하고 싶습니다.

그리고 그것에 대해 이야기 할 때 중요한 것은 긍정적 인 것뿐만 아니라 부정적인 이야기에 대해 이야기하는 것입니다. 직원들은 개혁이 긍정적 인 측면뿐만 아니라 부정적인 측면도 가지고 있음을 이해합니다. 오히려 직원들이 묻고 자하는 것은 최고 관리자가 단점에 대해 생각하는 것과 조치를 취하는 방법입니다. 당신이 그것을 많이 설명하고 그것을 고려할 경우 세부 사항을 설명하지 않는 한 사이트에 갈 필요가 거의 없다고 말하는 것이 안전합니다.

대화식 커뮤니케이션

현장에서 라이브 공연을위한 충분한 Q & A 시간이 필요합니다. 직원이 사전에 질문을하고 대답하기 쉬운 사람을 신중하게 선택하고 그 당일 대통령이 대답하면 직원은 상황을 좋은 생각으로 생각하지 않습니다. 나는 그들이 대답 할 수 없거나 질문에 대답하는 데 어려움이 있으면 문제가 될 것이기 때문에 살아있는 질문을받지 않을 것이라고 생각합니다. 결과적으로 직원의 토토 사이트 검색 부여가 줄어 듭니다. 중요한 개혁과 프로젝트를 열정적으로 설명하기 때문에 질문과 답변 세션을 실시간으로하는 데 아무런 문제가 없어야합니다. 오히려, 직원들이 점점 더 질문을하기를 원하는 태도를 보여 주면 그들이 토토 사이트 검색를 부여하는 데 도움이 될 것입니다.

그리고 인간 인간 대화에 중점을 두는 것입니다. 직원의 관점에서 볼 때, 대통령이 말할 때 말할 때, 말하는 방식과 어휘와 같이 대통령이 끔찍한 느낌을주는 부분이 있습니다. 그렇기 때문에 본사의 사장 또는 책임자와 같은 타이틀을 제거하지 않고 인간 사이의 대화로 "함께 일하자"라는 입장을 취하면 현장 방문 기회가 직원들에게 동기 부여를 증가시키지 않을 것입니다. 우리는 당신에게 사이트 방문이 스크립트되지 않은 대화식 리더십을 통해 직원들에게 동기를 부여 할 수있는 기회를 갖도록 요청하고 싶습니다.

"용기와 자신감"을 가진 리더가 되십시오

마지막으로, 지금까지 이야기 한 내용에 약 4 점을 추가하고 싶습니다. 우선, 어떤 상황에서도 긍정적 인 사고 리더십을 보여줄 수 있습니까? 리더로서, 당신은 성능 저하 나 가혹한보고 기사와 같은 부정적인 경험을 가질 수 있습니다. 그 당시에 반응하는 방법에 따라 직원 토토 사이트 검색 부여를 증가 시키거나 줄일 수 있는지 여부에 관계없이 결과는 극적으로 변합니다. 부정적인 상황이 발생하는 경우 긍정적 인 수준으로 가져올 수있는 완벽한 기회이며 리더의 능력이 테스트 될 것이라고 생각합니다.

두 번째는 앞에서 언급했듯이 인간 사이의 관계가 가장 우선 순위 인 것입니까? 세 번째는 내 논리이지만 직원들은 리더가 완벽한 "기계"가되기를 원하지 않습니다. 이와 관련하여, 나는 용기와 자신감의 세 가지를 갖는 것이 중요하다고 말했습니다. 먼저, 당신은 당신보다 더 나은 아이디어와 아이디어를 받아들이고 채택 할 수 있으며, 성공하면 회원의 신용을받을 수 있으며 실패하면 책임을 질 수 있습니다. 다음으로, 당신이 알고 있거나 이해하지 못한다고 말할 수있는 "용기와 자신감"이 있습니다. 직원들의 문제는 리더가 듣지 않고 경영 결정을 내리는 척하고 경영 결정을 내린다는 것입니다. 남은 유일한 것은 잘못되었다고 말할 수있는 "용기와 자신감"입니다. 우리는 다양한 관리 결정을 내릴 때 때때로 시간이 지남에 따라 상황을 다시 생각하거나 변화하는 것이 낫다고 생각합니다. 직원들은 리더가 어떻게 생각하는지 알고 있습니다. 직원들은 일이 잘 진행되지는 않지만 자부심에서 궤적을 얻지 못한다는 것을 알고있는 리더보다는 자신의 잘못을 정직하게 인정하고 도움을 요청할 수있는 리더가 필요합니다. 이 세 가지 "용기와 자신감"은 언뜻보기에 약해 보일 수 있지만, 완벽하지는 않지만 제대로 응답 할 수있는 리더는 직원들에게 더 많은 동기를 부여 할 것이라고 생각합니다.

네 가지 보충 지점의 마지막 요점은 의제의 올바른 우선 순위를 알고 있고 구현하는지 여부입니다. 때때로 내 우선 순위는 다른 우선 순위보다 높습니다. 직원들은 비즈니스 결정을 내릴 때 자신의 견해에 대해 생각하는 리더를 봅니다. 직원들은 자신에 대해서만 생각하는 리더 아래에 토토 사이트 검색를 부여하지 않습니다. 토토 사이트 검색 부여 리더십을 보여줌으로써 직원들이 토토 사이트 검색를 부여하고 자신의 능력을 최대한 활용하면 리더로서의 명성이 자연스럽게 증가 할 것입니다. 나는 직원 토토 사이트 검색 부여를 줄이는 것이 성공 가능성을 낮추는 것과 동의어라고 생각합니다.

임금 인상 및 주가의 모멘텀 상승과 같은 일본에서는 비즈니스 바람이 떠오르지 만 환경은 "매우 경쟁력이있다"고 남아 있으며 변화 속도는 단지 가속화 될 것이라고 생각합니다. 그렇기 때문에 우리는 직원 동기 부여를 높이고 비즈니스를 강력하게 추진하고 조직이 더 발전하도록 이끌 수있는 리더를 원합니다.